Cecilia Russo transitó 23 años en el mundo corporativo. Específicamente en el ámbito de los Recursos Humanos. En un encuentro con periodistas, del que participó Avistajes, ofreció una mirada profunda sobre el liderazgo en distintos contextos organizacionales, la evolución del mercado laboral y su inspirador camino como emprendedora y autora.
Liderazgo: la dicotomía entre la corporación y la PyME
La forma de liderar se transforma radicalmente al pasar de una gran corporación a una PyME o startup. En las corporaciones, el liderazgo se caracteriza, sostiene la especialista, por “una fuerte estructura, procesos definidos y una organización meticulosa”.
Es indispensable la habilidad para manejar la política interna, tanto lo explícito como lo implícito, lo formal y lo informal.
Ser un agente de cambio en este entorno es un desafío complejo, ya que implica justificar nuevas ideas ante múltiples capas jerárquicas, que pueden incluir jefes, los jefes de sus jefes, e incluso directivos en sedes regionales o globales. La capacidad de estructura, proceso y organización es “súper relevante”, advierte.
En contraste, en las PyMEs, la organización suele ser más “basada en la persona y no en la estructura”.
Los líderes a menudo asumen responsabilidades que trascienden su descripción de puesto, y la mentalidad del dueño es de “resolver problemas, no importa si está en tu job description”.
Se valora enormemente que el líder comprenda el negocio en su totalidad, más allá de su área de especialidad.
Russo rememora una experiencia reveladora con el dueño de una empresa importante del rubro industrial, quien, al intentar ella implementar un proceso de evaluación de desempeño, le preguntó directamente: “¿Por qué tener un proceso de evaluación de desempeño nos va a aumentar la rentabilidad del negocio?”.
Esta pregunta, inédita en su experiencia corporativa, la hizo reflexionar profundamente sobre el impacto real de su trabajo en el negocio.
El pulso del mercado laboral: ¿qué buscan las empresas hoy?
El proceso de selección de talento evolucionó de manera dramática con la irrupción de la Inteligencia Artificial (IA), que acelera enormemente las búsquedas, especialmente las masivas, como las de pasantes en grandes corporaciones, que pueden implicar hasta cinco o seis etapas sin interacción humana.
Sin embargo, Russo advierte que la IA puede “bochar” a candidatos brillantes que no cumplen estrictamente con todos los criterios, como un nivel de inglés específico, impidiendo que sean conocidos.
Para posiciones no masivas, la entrevista individual sigue siendo “insustituible”, incluso si es virtual, ya que permite buscar el “match” cultural y actitudinal que va más allá de lo técnico.
Las capacidades más valoradas en los profesionales hoy son:
- Capacidad de manejar el cambio y resiliencia: Fundamental en un entorno laboral impredecible.
- Capacidad crítica (juicio crítico): El valor agregado no está en el conocimiento per se, sino en la habilidad para pensar, cuestionar el status quo y lo obvio.
- Actitud de aprendiz permanente: La apertura a seguir aprendiendo es crucial, incluso en roles de alta jerarquía, ya que “el que se la creyó porque llegó a un determinado rol no tiene esta apertura a aprender” se queda atrás.
En cuanto a los currículums, los errores más comunes son las inconsistencias en las fechas y la información inexacta.
Aunque “las mentiras son habituales”, lo más importante es comprender “la lógica” detrás del recorrido del candidato y los “por qué” de sus cambios.
Russo valora la honestidad, incluso en situaciones negativas, como llevarse mal con un jefe, lo cual hoy es más aceptado que antes.
El recorrido personal: de la psicopedagogía a la consultoría con propósito
Cecilia Russo es psicopedagoga de formación, una decisión que, aunque compleja, la llevó a una carrera que siempre se desarrolló en el ámbito de los Recursos Humanos empresariales, realizando un “camino inverso” al que hubiera tomado si continuaba estudiando administración.
Completó su perfil humanístico con un posgrado en administración en la Facultad de Ingeniería de la UBA, lo que considera un complemento interesante al mezclar su visión humana con el mundo de los números.
Su vasta experiencia corporativa abarcó 23 años en compañías nacionales y multinacionales diversas. Comenzó en Colorín, una empresa de pinturas, y luego pasó por Price Waterhouse Coopers, donde incluso tuvo una asignación de un año en Brasil en 2001.
Su carrera continuó en Novartis, la “súper empresa suiza” donde tuvo su primera posición regional para Latinoamérica.
Posteriormente, fue Gerente de Recursos Humanos en Sullair, una compañía nacional de maquinaria pesada, donde por primera vez tuvo “a cargo el área completa” a los 32 años. Sus últimos cinco o seis años corporativos los vivió en Genneia, la principal generadora de energía eólica de Argentina.
A sus 47 años, sintió que el mundo corporativo “le empezaba a pesar más que a satisfacer”, notando que ciertas dinámicas eran parte del “ADN” de las corporaciones y que la solución no era solo cambiar de empresa.
Impulsada por una pregunta sobre qué quería hacer en los siguientes años de su vida profesional, decidió emprender.
Fundar su propia consultora fue “bastante vertiginoso” al principio, enfrentando el desafío de transformar su conocimiento en un servicio vendible y “marketinearlo”.
Este nuevo camino, que la tiene “superentusiasmada” hace 7 años, se enfoca en dos universos: estrategia de recursos humanos para startups y PyMEs (actuando como director de RRHH externo) y desarrollo de liderazgo y coaching para compañías más grandes. Su diferencial es haber “vivido los dos mundos”: el corporativo como empleada y ahora como consultora.
El autoliderazgo y el propósito emprendedor
El propósito fue “la respuesta a todo” para sostener su decisión de emprender, especialmente en los inicios sin clientes.
Russo destaca que, para liderarse en la soledad del emprendimiento, se necesita “mucha conducta”, un alto nivel de “autoexigencia”, y “mucha tolerancia a la frustración”.
En este camino, “te va a ir mal” muchas veces, y el propósito es lo que sostiene la perseverancia. Su primer cliente, de hecho, fue su último empleador, Genneia, lo que subraya la importancia de una buena salida del ámbito corporativo.
El empoderamiento femenino en el liderazgo
La inquietud de Cecilia Russo sobre “las mujeres y el mundo del trabajo, el mundo del liderazgo” fue una constante en sus últimos diez años corporativos, donde a menudo era la única mujer en mesas directivas.
Su motivación fue facilitar el camino para otras mujeres, ofreciéndoles herramientas de autoconocimiento que a ella le hubieran gustado tener, y respondiendo a la frustración de mujeres en compañías que no veían oportunidades de crecimiento o referentes femeninas.
Su libro, “Construcción de liderazgo en mujeres. Guía práctica para líderesprofesionales y consultores”, concebido como un “coaching sin coach”, es una síntesis de contenido teórico, trabajo de campo (encuestas y mesas de debate con mujeres de entre 30 y 40 años de diversos ámbitos) y ejercicios prácticos.
Su enfoque es en el autoconocimiento y el desarrollo personal, desvinculándose de miradas históricas o políticas, y priorizando la conexión con los valores personales como motor de las decisiones y acciones.
A pesar de los avances, su investigación confirmó que “todavía hay mucho para hacer en el tema de diversidad y género”, con barreras y sesgos culturales persistentes, incluso en generaciones más jóvenes, y una dificultad de las empresas para traducir el discurso de diversidad en acciones concretas.
El modelo de consultoría para PyMEs
La consultora de Cecilia Russo opera como un “director o el gerente de recursos humanos externo” para startups y PyMEs por un tiempo determinado, generalmente entre año y medio y dos años.
El proceso implica definir objetivos, usualmente comenzando por la estructura, dibujando el organigrama ideal y buscando los perfiles adecuados.
A medida que la empresa crece, surgen necesidades como la gestión de rotación, compensaciones (con expertos externos), y el clima laboral (mediante encuestas de clima y planes de acción).
La meta es dejar “capacidad instalada en la organización”, documentando procesos y políticas para que, al finalizar el acompañamiento, el dueño tenga las herramientas y la estructura interna para continuar la gestión de RRHH. El fee es mensual y el éxito del negocio permite una extensión de la colaboración.
Tendencias actuales en RRHH
Las tendencias actuales en RRHH giran en torno a la Inteligencia Artificial, que obliga a las empresas a pensar cómo apalancar su potencial para ser más efectivas y usar mejor a las personas. Otro tema crucial es la motivación de la gente, que hoy ya no es exclusiva de las generaciones jóvenes.
La pandemia instaló una revalorización del “estilo de vida” como un ancla de carrera principal en todas las generaciones, un cambio significativo que lleva a los empresarios a preguntarse cómo sostener la motivación, entendiendo que es un factor directo de productividad. Russo compara la relación empleado-empresa con las parejas actuales: “mientras dure todo bien”.
El desafío es cómo desarrollar a la gente para una permanencia de uno o dos años, maximizando el beneficio mutuo, lo que implica trabajar en el tipo de proyectos y desafíos que se ofrecen, y en la calidad del liderazgo directo del jefe.
